第五章 初次交锋，三
我记得十几年前我在外企做生产主管，某天午饭时办公室几个三十岁的大姐兴致勃勃的讨论：“新来的那个采购总监太厉害了，真的是深不可测！”“是啊是啊，我也听说了，他来了的第一个月基本都没出办公室门，谁也不知道他在干什么。第二个月开始在几天内就把部门里的问题都揪出来，有问题的采购员都开除，神了！后来听说他第一个月就是研究流程文件，把所有制度研究的烂熟所以抓问题一抓一个准，现在可是总经理面前的红人呢。”当时我也不由得有点神往：西装革履，眼光如炬，沉稳睿智，手段狠辣，外企高管....我什么时候也能这样啊？
今天回头想想，生产部中年妇女以及20出头的我的...眼界也就只能看到这些表面结果...其实他们说错了。
当时公司主要是做定制设备，运营部工作范围如下：接市场需求，对接设计部出方案，做自制/采购的计划，下发计划，执行生产或采购，做成品收货，做市场发货，运输，数据转换和录入，付款...算起来十几经理主管，每个主管至少2-3个主责工作，那需要多少台账？
凡事要量力而行，一把抓就等于什么都抓不住然后自己耗死。所以想一想我应该最先抓什么？
一，从业绩的角度必须要抓按时发货，满足客户（市场销售）需求才是站稳的第一要务；
二，从自保角度必须抓采购，如果钱是怎么花的都稀里糊涂那必死无疑；
三，从“防黑锅”的角度必须抓外协，因为我这边的胖妹子主管只负责统计和结账，外协订单大部分都是生产部在垂帘听政...
所以我先也不吱声，先让他们当天必须交给我全部所有的数据。然后乐子就这么出来了~~各式各样花式幺蛾子。
（本来想把各组的数据，台账等搞笑问题都逐一写出来，但是写完后字数太多太乱了，所以就分类简单点吧，也许以后说到某件事的时候再详细写。）
总之，计划类陈颖负责的数据记录虽然乱但是真的很用心，她加班到半夜两点按我的要求整理完发给我。问题不少：至少40%以上的数据前后逻辑不对，比如市场需求是3500套，设计方案却有5000多套；再比如各种变更日期比最早一版的客户合同日期还早。只看一半有效数据的话，能磕磕绊绊的算出来项目按时交付率是72%，足够我交差了。
运输的小哥是个杠头，找了无数理由跟我说为什么数据不全，都是其他组的问题，反正他是领导心腹，只要不耽误项目发货...出了问题也没啥事....
付款组的主管据说是会计出身，台账数据非常详细，但是就是和哪组都对不上，她的理由是采购完到数据组入账间隔超过4个月，再开发票给财务做应付起码半年以上，所以数据差异太大。“半年”这个关键词我记下了。
外协组的小胖妹台账非常少，她和我说数据都在生产部那里，她也没办法。提供的的台账只有外协加工已“结算”部分，1000套左右，50多家供应商，只有十几个记录~这个是需要我关注的，是她给我拆台，还是她确实有困难我需要更提防生产部？
数据组就更神奇了，数十G的台账，每个项目都很详细，设计清单，物料编码，看上去都很正规，但是数量，重量，套数...没有一个对的上的。怪不得疯狂加班呢...就是把错误数据拆东墙补西墙呗，这是我需要重点马上解决的。
重头戏，采购组的问题就有意思了~~这也是为什么大家都先抓采购吧？容易出业绩啊！
1，主材（大宗采购）组：一年近百亿的采购额99%是集团另一个子公司~~我长舒一口气。可收货和数据组对接哪哪都对不上咋办？转念一想，说句不厚道的话，短期内只要能发货，对不上就先对不上呗，集团的人肯定比我着急...等我有了人有了时间再收拾这几个倒霉孩子吧。
2，辅材组：一年十几亿的采购额，四五十个供应商，大部分是钢材加工，这就值得一看了。神奇的是他们居然每个组员一个台账，所以主管发给我七八个excel，是跟我示威么让我自己看？...我把vlookup，透视表，筛选公式等所有方法都用上了，一个周末居然就没整出来几十条有用的数据...除了能看到80%的采购额集中在前5家，40%的采购金额集中在前两家之外，其他类似基准价格，按时交货统计，收发记录，什么都没有。（有人问难道主管没有汇总台账么？嗯...这个问题下一章就知道了。)所以当务之急就是搞这组吧？
3，间接采购组：完全没有任何台账，那个妖艳的妹子和王志一起和我说，行政类采购都是按公司部门要求来，没有台账。然后我说那比价文件怎么存？他们说存在各自采购员手里，然后打了个几十G的文件包给我。
等等等等，拉拉扯扯了一个礼拜，每天都说今天必须交，每天都有各式各样的理由交不了，或者交上来的文件要么无法做数据统计（比如无数的合并单元格，没法vlookup也没法透视表），要么一个excel表就200多M，笔记本电脑打都打不开。
我的做法是无论发生什么，都笑嘻嘻的非常和蔼的和他们打太极，反正你不按我的要求交我就不让你下班，然后耗到晚上10点让你打车回家，明天继续耗。
就这样一周的时间，我大概有了足够的数据，可以开始下一步杀鸡立威了。不用一个月，我一周的时间就要有动作，因为我知道民企不会有耐心等我一个月故作玄虚的。
写在最后：
其实并不是加入一个新的公司做部门负责人就要“闷头看一个月文件，把流程全都研究透彻”，因为也不可能有人对所有的行业，所有的流程都懂。
我个人认为，更应该说是“基于ISO的管理理念”去对比现有流程看是不是有关键失控点。世界上无数的管理大师历经百年已经写好了无数的教材，你不用自己去再研究（说实话咱的智商不可能比大师们都高），需要做的是用心熟读融汇贯通。当你真的理解了管理和控制的关键点后，再去对比一下现有的流程哪有问题就好了，就这么简单。
所以当你真正理解了之后，再去看什么流程，数据，员工的问题...就像老师站在讲台上监考，一览无余。
今天回头想想，生产部中年妇女以及20出头的我的...眼界也就只能看到这些表面结果...其实他们说错了。
当时公司主要是做定制设备，运营部工作范围如下：接市场需求，对接设计部出方案，做自制/采购的计划，下发计划，执行生产或采购，做成品收货，做市场发货，运输，数据转换和录入，付款...算起来十几经理主管，每个主管至少2-3个主责工作，那需要多少台账？
凡事要量力而行，一把抓就等于什么都抓不住然后自己耗死。所以想一想我应该最先抓什么？
一，从业绩的角度必须要抓按时发货，满足客户（市场销售）需求才是站稳的第一要务；
二，从自保角度必须抓采购，如果钱是怎么花的都稀里糊涂那必死无疑；
三，从“防黑锅”的角度必须抓外协，因为我这边的胖妹子主管只负责统计和结账，外协订单大部分都是生产部在垂帘听政...
所以我先也不吱声，先让他们当天必须交给我全部所有的数据。然后乐子就这么出来了~~各式各样花式幺蛾子。
（本来想把各组的数据，台账等搞笑问题都逐一写出来，但是写完后字数太多太乱了，所以就分类简单点吧，也许以后说到某件事的时候再详细写。）
总之，计划类陈颖负责的数据记录虽然乱但是真的很用心，她加班到半夜两点按我的要求整理完发给我。问题不少：至少40%以上的数据前后逻辑不对，比如市场需求是3500套，设计方案却有5000多套；再比如各种变更日期比最早一版的客户合同日期还早。只看一半有效数据的话，能磕磕绊绊的算出来项目按时交付率是72%，足够我交差了。
运输的小哥是个杠头，找了无数理由跟我说为什么数据不全，都是其他组的问题，反正他是领导心腹，只要不耽误项目发货...出了问题也没啥事....
付款组的主管据说是会计出身，台账数据非常详细，但是就是和哪组都对不上，她的理由是采购完到数据组入账间隔超过4个月，再开发票给财务做应付起码半年以上，所以数据差异太大。“半年”这个关键词我记下了。
外协组的小胖妹台账非常少，她和我说数据都在生产部那里，她也没办法。提供的的台账只有外协加工已“结算”部分，1000套左右，50多家供应商，只有十几个记录~这个是需要我关注的，是她给我拆台，还是她确实有困难我需要更提防生产部？
数据组就更神奇了，数十G的台账，每个项目都很详细，设计清单，物料编码，看上去都很正规，但是数量，重量，套数...没有一个对的上的。怪不得疯狂加班呢...就是把错误数据拆东墙补西墙呗，这是我需要重点马上解决的。
重头戏，采购组的问题就有意思了~~这也是为什么大家都先抓采购吧？容易出业绩啊！
1，主材（大宗采购）组：一年近百亿的采购额99%是集团另一个子公司~~我长舒一口气。可收货和数据组对接哪哪都对不上咋办？转念一想，说句不厚道的话，短期内只要能发货，对不上就先对不上呗，集团的人肯定比我着急...等我有了人有了时间再收拾这几个倒霉孩子吧。
2，辅材组：一年十几亿的采购额，四五十个供应商，大部分是钢材加工，这就值得一看了。神奇的是他们居然每个组员一个台账，所以主管发给我七八个excel，是跟我示威么让我自己看？...我把vlookup，透视表，筛选公式等所有方法都用上了，一个周末居然就没整出来几十条有用的数据...除了能看到80%的采购额集中在前5家，40%的采购金额集中在前两家之外，其他类似基准价格，按时交货统计，收发记录，什么都没有。（有人问难道主管没有汇总台账么？嗯...这个问题下一章就知道了。)所以当务之急就是搞这组吧？
3，间接采购组：完全没有任何台账，那个妖艳的妹子和王志一起和我说，行政类采购都是按公司部门要求来，没有台账。然后我说那比价文件怎么存？他们说存在各自采购员手里，然后打了个几十G的文件包给我。
等等等等，拉拉扯扯了一个礼拜，每天都说今天必须交，每天都有各式各样的理由交不了，或者交上来的文件要么无法做数据统计（比如无数的合并单元格，没法vlookup也没法透视表），要么一个excel表就200多M，笔记本电脑打都打不开。
我的做法是无论发生什么，都笑嘻嘻的非常和蔼的和他们打太极，反正你不按我的要求交我就不让你下班，然后耗到晚上10点让你打车回家，明天继续耗。
就这样一周的时间，我大概有了足够的数据，可以开始下一步杀鸡立威了。不用一个月，我一周的时间就要有动作，因为我知道民企不会有耐心等我一个月故作玄虚的。
写在最后：
其实并不是加入一个新的公司做部门负责人就要“闷头看一个月文件，把流程全都研究透彻”，因为也不可能有人对所有的行业，所有的流程都懂。
我个人认为，更应该说是“基于ISO的管理理念”去对比现有流程看是不是有关键失控点。世界上无数的管理大师历经百年已经写好了无数的教材，你不用自己去再研究（说实话咱的智商不可能比大师们都高），需要做的是用心熟读融汇贯通。当你真的理解了管理和控制的关键点后，再去对比一下现有的流程哪有问题就好了，就这么简单。
所以当你真正理解了之后，再去看什么流程，数据，员工的问题...就像老师站在讲台上监考，一览无余。
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