第二十六章 第三次试图挽救定价权... 还是失败
公司组织的行业峰会及相关会议结束后，我心里终归还是有点儿酸溜溜的不甘。
自己坐在办公室里，翻看着手机公众号里关于公司对这次活动的宣传：慷慨激昂的文字，热情洋溢的描述，大幅大幅公司领导和“合作方”的各种举杯同庆的照片，闭幕式数百人的合影...销售的肖总和设计的段总是除了董事长总经理外最C的位置...
顺便补充一句：满篇幅都是公司高管和各个客户领导的把酒言欢称兄道弟，更由于很多客户都是自己开加工厂给我们代工，所以公司发明了一个充满高级感的用词：“伙伴级合作方”...已经完全没有了所谓供应商的概念。
这个概念我不反对，但我觉得客户和供应商的界限还是要划清的，就像财务的‘收入’和‘支出’不能混算一样，否则后果？懂的都懂。
最让我窝火的是运营+采购这边不仅是没什么参与感没人重视，而且会议后那厚厚一摞的会议纪要，一条一条一条都是采购要去解决的问题：
1，加工费定价不合理，需要调整；
2，加工模式的发料环节需要改善：经常缺料，延期，或原料有质量问题；
3，加工合同模式不清晰，例如对物料接收和管理的权责界定有问题；
4，加工费一年以来从未结算付款，造成“合作伙伴”数亿资金占压...
5，某些“合作伙伴”无法开具13%的加工费发票，申请用6%的服务费代替...
等等等等。
我恨不得冲出去把段总和生产部那帮倒霉孩子用机关枪都突突了：你开发供应商我不干预，你拿走“权和利”我也可以不眼馋，但是你们丫的屁都不懂就拉着一群亲戚朋友开厂子，就随便让人家做加工挣钱，留了一堆无法解决的问题给我？从签合同，发物料，开发票付款全程都有问题？最后让我采购去解决？
我对唐总的感觉更多是仰天长叹...他是招我进来的领导，所以我再怎么也得给他干好活服从安排。但是这位仁兄号称管着运营，审计，法务等十几个部门，每一个都是要严格把关的关键部门...细节过程不说了，就说最起码一条“供应商无法开具13%加工费发票”...这家是个二道贩子皮包公司吧？纯洗钱的吧？当初同意这家开始加工的时候，就没有人提前审一下吗？
还是那句话我再啰嗦一遍：都说什么管理三要素是“权，责，利”，现在“权和利”都是人家的，只有干活这个“责”都拍给咱采购了，还扣了个冠冕堂皇的帽子叫“合作伙伴会议纪要的问题解决及跟踪”，哪说理去？
烦归烦，可死马当活马医，一条一条来咱也不能乱了路数，先看看所谓定价的事怎么解决吧。
运营部这边外协采购的梁主管有个好习惯：所有的文件记录都留的很全。各种加工费催结账告领导，她比我还着急。
我仔细学习了之前段总和生产部曲部长之前提交过的一份价格分析报告（董事长一直没批）：
1，所有费用的明细都有：从收发料的运输装卸费，到人工费，管理费，利润，物料损耗，每一条都列的明明白白；
2，对外协加工厂的评估和很详尽：占地面积，设备，每道工序产能，工人数量，日产出量，分析的也头头是道。
3，甚至还把行业同比的一些例如竞争性，毛利，市场增长点预测等都写了...
看上去绝对专业。
审批也是逐层签字，从业务发起，部门负责人审批，财务审批，副总，总经理审批...全都合理，同意。就差董事长签字生效了，在董事长手里趴了小半年没签而已。
正规不？貌似。
但是绝对垃圾，纯粹为了凑数而胡编乱造。
无论是从财务成本分析角度，生产和工艺角度，以及采购角度，没有一点沾边的：
1，费用明细都有，比如装卸费xx元，加工费xx元。但是有个基本原则是错的：生产厂的成本，可不等于应有的采购价。
就像买个手机淘宝5000，京东4800；你开小店的成本高，进价5500，所以客户就必须6000从你家买？
而这个报告里的价格依据，就是根据所谓的“加工厂评估”来的，因为加工厂的设备摊销，人工费等等等加在一起，需要这么多钱。
2，加工厂的评估更是...一看就是没做过任何生产管理，全凭拍脑门想象的。
比如工序产能部分写了：下料锯床需要10台每天可下料60吨，冲孔机5台每天可冲孔55吨，焊机20台每天可焊接50吨...以上各工序加起来每天的产能是50吨，正好一台设备。所以加工厂要买这些设备，并保证每台设备每个占位多少个工人。
是不是忘了一件事？
你见过那个生产厂是按照理论最大产能配置设备的？是不是有个词叫瓶颈工序？还有个词叫柔性生产？还有个词叫生产线平衡？等等等？
说个简单通俗点的例子：如果每个月产出必须是30台的话，假设焊工是最后一个工序是充要条件，那下料的锯床需要10台吗？结合设备和人工成本，有没有可能5台就够，开白班夜班就够了？
而且当时的时点我们公司年外协加工量不到1500台，预计明年最大峰值3000台，平均每月300不到的业务量，你弄四五十个加工厂，按照每家月产出20台算，所以月产能800台？
然后各种人情各种搞平均，每家都是产能20台，下单四五台...这是想逼死人家呢？还是想故意抬高成本呢？我看不懂。
诸如此类...
...
所以我看到最终的定价：普通设备的加工价格是7000元/吨，定制设备8000元/吨...我的第一反应不是合理不合理，也不是所谓的民企专业不专业，而是...你猜段总曲部长他们的提成有多少？
我是不是有点心里阴暗了？
事实证明我不是。
由于在客户座谈会上多家“合作伙伴”客户找领导抱怨加工费结算进度的事，李总也比较关注，特地交代我赶紧把价格审批做完，然后写个请示批文把所有历史的加工订单结清。
好吧，我重新做个比价，赶紧把账给人家结了...
诶？突然想起件事？
以前我就总觉得隐约哪儿不对但是一直没想明白差在哪，在安排采购梁主管发询价比价的时候突然才想起来：价格都没有，那采购合同和订单是怎么下的？？？拢一下大概数据现在已经有一两千套的外协加工订单了吧？
今天开始整理了才发现~~这和之前我还奇怪过的一个用词就对应对应上了：怪不得公司的人都管采购叫“下生产”！！！没价格，没签过采购合同，这还真是明明白白的通知外协加工供应商去“下生产”，就是告诉人家开始生产，而已..
这个确实是我想当然了，我根本没想到一两千套的外协加工采购订单原来根本就没有订单!外企经验主义害死人啊...(关于整理遗留外协加工采购问题下一章再写，现在先写价格）
先说答案再说过程。
我心里有本小账，根据多年的加工和采购经验，我预估常规设备加工费应该是在4000元/吨（加工量10吨/台，其他40吨就是分拣和打包）；定制设备应该是3500元/吨（加工量是整台50吨）。
定制设备和通用设备比，就是某个尺寸的打孔...通用设备不打孔，定制设备挨个件打孔而已。从任何角度看，价格应该怎么评估？
之前别管是谁做的价格分析，说因为每一件都需要打孔，所以供应商加工量大，所以吨价要高？这种神逻辑~~~
通用工艺的加工量越大，单价越便宜，这是常识好吧？
无论如何面子事还是要做的。我和梁主管按照常规的加工报价单范本做了一个询价表，写了一段招标信，要求各加工厂10天内回复报价。我不奢望报价回来都能在三四千，但是起码能比前期的七八千低点也算是个收获啊。
在等各家回复报价的时候还特意嘱咐梁主管挨家给打电话聊聊，暗示他们照着别超过5000的报，大家和气生财...不知道能不能有效果。
两周后，没效果，40多家只回来了不到10家报价，格式报的千奇百怪但价格都是在8000-12000之间。
梁主管也各种委屈，说各家不管怎么催就是不给答复；然后我俩一起又催一轮。
又催了俩礼拜，回来了20多家，价格还是8000-12000之间。
再催，回来两三家...
再催，该不回的还不回...按招标流程，早就不合格了。
死活不回的那几家大爷们这么有恃无恐，回想供应商大会？回想颁奖？呵呵了。尤其专门做定制设备加工的那四五家口气超级强硬：我们建厂时就和某某总谈好了，我们家只做定制设备，不做通用设备加工，而且价格也是当时就定好的，改不了。
人家都明知道你说了不算，为啥给你面子？
...
之前说过，标准设备只需加工10吨+40吨打包质检费4万；非标设备需要加工50吨；
照我的算法：标准设备每台加工费8万；非标设备每台18万；
按段总+“亲密的合作伙伴”算法：标准设备每台12万，还好；但非标设备每台40万？？
一年数千台...
再啰嗦一句，汇总一下我的心情：眼馋，酸，干着急，暴怒的气愤，无奈...借用一句老话：吃那啥都赶不上热的。
...
多少还是算我轻敌了，真没想到这个行业的人一个一个都这么“不讲理也不给面儿”。但是该干的工作也要干的，那就退一步，找个相对稳妥的办法吧：既要推进，又要合规，还得让董事长看的过去，这么干：
1，合规的推进：把所有家的第一轮比价整理好（乱的一逼）；公开发个二轮询价（照样乱）；统一发第三轮谈价邮件，官方说大家报价都贵，把各家各工序取相对最低价，我们给出一个相对合理的“指导价”，比当初段总他们定的稍微低一丁点，让大家书面确认是否接受。
嗯...连供应商表示“同意此价格”的确认函件都是我和梁主管写好发给他们的，只要他们签字盖章回传就好，这么伺候着够到位吧，好歹凑合着是做完了价格确认。
这样虽然各种费劲，但是从审计角度来说...以后有事也赖不到我头上。
2，让领导大面上满意：提交审批的时候，我附带上了我自己做的供应商审批和绩效评价流程，当年的供应商分类，谈价记录，最后附了两条：此价格为试行价格，以后每季度更新；且结合供应商评分逐步淘汰低绩效供应商。也算给自己留个后手。
折腾了两个来月，终于批完了。剩下的工作就是整理供应商的订单数据，尽可能的推动最终结算开票付款...后面的折磨更多，只是和这个主题无关了。
...
...
第二个阶段（第二卷）基本就到此结束了。
突然想起来今天早上一个朋友和我说，怎么对外协供应商的管理权这么轻易就放弃了？
我说：其实真不是轻易放弃的，你看我经历了三个阶段...是最终无奈的放弃。
主要是因为我写字的水平实在不咋地，没表达出来我那种纠结和无奈的心情。
另外给自己找个借口吧，那时我刚来新公司俩月，面对这种动不动年均上亿差价的采购业务，我更多的是理性时刻提醒自己：刚来，没靠山，有些事伸手看看...有了更好，没有千万别逞能。
至于唐总的态度？也没必要去分析，反正照领导的示意去做确保自己先平安活过片头曲再说。
我从来都没啥选择困难症，一切都是或左或右的选择题，简单。
自己坐在办公室里，翻看着手机公众号里关于公司对这次活动的宣传：慷慨激昂的文字，热情洋溢的描述，大幅大幅公司领导和“合作方”的各种举杯同庆的照片，闭幕式数百人的合影...销售的肖总和设计的段总是除了董事长总经理外最C的位置...
顺便补充一句：满篇幅都是公司高管和各个客户领导的把酒言欢称兄道弟，更由于很多客户都是自己开加工厂给我们代工，所以公司发明了一个充满高级感的用词：“伙伴级合作方”...已经完全没有了所谓供应商的概念。
这个概念我不反对，但我觉得客户和供应商的界限还是要划清的，就像财务的‘收入’和‘支出’不能混算一样，否则后果？懂的都懂。
最让我窝火的是运营+采购这边不仅是没什么参与感没人重视，而且会议后那厚厚一摞的会议纪要，一条一条一条都是采购要去解决的问题：
1，加工费定价不合理，需要调整；
2，加工模式的发料环节需要改善：经常缺料，延期，或原料有质量问题；
3，加工合同模式不清晰，例如对物料接收和管理的权责界定有问题；
4，加工费一年以来从未结算付款，造成“合作伙伴”数亿资金占压...
5，某些“合作伙伴”无法开具13%的加工费发票，申请用6%的服务费代替...
等等等等。
我恨不得冲出去把段总和生产部那帮倒霉孩子用机关枪都突突了：你开发供应商我不干预，你拿走“权和利”我也可以不眼馋，但是你们丫的屁都不懂就拉着一群亲戚朋友开厂子，就随便让人家做加工挣钱，留了一堆无法解决的问题给我？从签合同，发物料，开发票付款全程都有问题？最后让我采购去解决？
我对唐总的感觉更多是仰天长叹...他是招我进来的领导，所以我再怎么也得给他干好活服从安排。但是这位仁兄号称管着运营，审计，法务等十几个部门，每一个都是要严格把关的关键部门...细节过程不说了，就说最起码一条“供应商无法开具13%加工费发票”...这家是个二道贩子皮包公司吧？纯洗钱的吧？当初同意这家开始加工的时候，就没有人提前审一下吗？
还是那句话我再啰嗦一遍：都说什么管理三要素是“权，责，利”，现在“权和利”都是人家的，只有干活这个“责”都拍给咱采购了，还扣了个冠冕堂皇的帽子叫“合作伙伴会议纪要的问题解决及跟踪”，哪说理去？
烦归烦，可死马当活马医，一条一条来咱也不能乱了路数，先看看所谓定价的事怎么解决吧。
运营部这边外协采购的梁主管有个好习惯：所有的文件记录都留的很全。各种加工费催结账告领导，她比我还着急。
我仔细学习了之前段总和生产部曲部长之前提交过的一份价格分析报告（董事长一直没批）：
1，所有费用的明细都有：从收发料的运输装卸费，到人工费，管理费，利润，物料损耗，每一条都列的明明白白；
2，对外协加工厂的评估和很详尽：占地面积，设备，每道工序产能，工人数量，日产出量，分析的也头头是道。
3，甚至还把行业同比的一些例如竞争性，毛利，市场增长点预测等都写了...
看上去绝对专业。
审批也是逐层签字，从业务发起，部门负责人审批，财务审批，副总，总经理审批...全都合理，同意。就差董事长签字生效了，在董事长手里趴了小半年没签而已。
正规不？貌似。
但是绝对垃圾，纯粹为了凑数而胡编乱造。
无论是从财务成本分析角度，生产和工艺角度，以及采购角度，没有一点沾边的：
1，费用明细都有，比如装卸费xx元，加工费xx元。但是有个基本原则是错的：生产厂的成本，可不等于应有的采购价。
就像买个手机淘宝5000，京东4800；你开小店的成本高，进价5500，所以客户就必须6000从你家买？
而这个报告里的价格依据，就是根据所谓的“加工厂评估”来的，因为加工厂的设备摊销，人工费等等等加在一起，需要这么多钱。
2，加工厂的评估更是...一看就是没做过任何生产管理，全凭拍脑门想象的。
比如工序产能部分写了：下料锯床需要10台每天可下料60吨，冲孔机5台每天可冲孔55吨，焊机20台每天可焊接50吨...以上各工序加起来每天的产能是50吨，正好一台设备。所以加工厂要买这些设备，并保证每台设备每个占位多少个工人。
是不是忘了一件事？
你见过那个生产厂是按照理论最大产能配置设备的？是不是有个词叫瓶颈工序？还有个词叫柔性生产？还有个词叫生产线平衡？等等等？
说个简单通俗点的例子：如果每个月产出必须是30台的话，假设焊工是最后一个工序是充要条件，那下料的锯床需要10台吗？结合设备和人工成本，有没有可能5台就够，开白班夜班就够了？
而且当时的时点我们公司年外协加工量不到1500台，预计明年最大峰值3000台，平均每月300不到的业务量，你弄四五十个加工厂，按照每家月产出20台算，所以月产能800台？
然后各种人情各种搞平均，每家都是产能20台，下单四五台...这是想逼死人家呢？还是想故意抬高成本呢？我看不懂。
诸如此类...
...
所以我看到最终的定价：普通设备的加工价格是7000元/吨，定制设备8000元/吨...我的第一反应不是合理不合理，也不是所谓的民企专业不专业，而是...你猜段总曲部长他们的提成有多少？
我是不是有点心里阴暗了？
事实证明我不是。
由于在客户座谈会上多家“合作伙伴”客户找领导抱怨加工费结算进度的事，李总也比较关注，特地交代我赶紧把价格审批做完，然后写个请示批文把所有历史的加工订单结清。
好吧，我重新做个比价，赶紧把账给人家结了...
诶？突然想起件事？
以前我就总觉得隐约哪儿不对但是一直没想明白差在哪，在安排采购梁主管发询价比价的时候突然才想起来：价格都没有，那采购合同和订单是怎么下的？？？拢一下大概数据现在已经有一两千套的外协加工订单了吧？
今天开始整理了才发现~~这和之前我还奇怪过的一个用词就对应对应上了：怪不得公司的人都管采购叫“下生产”！！！没价格，没签过采购合同，这还真是明明白白的通知外协加工供应商去“下生产”，就是告诉人家开始生产，而已..
这个确实是我想当然了，我根本没想到一两千套的外协加工采购订单原来根本就没有订单!外企经验主义害死人啊...(关于整理遗留外协加工采购问题下一章再写，现在先写价格）
先说答案再说过程。
我心里有本小账，根据多年的加工和采购经验，我预估常规设备加工费应该是在4000元/吨（加工量10吨/台，其他40吨就是分拣和打包）；定制设备应该是3500元/吨（加工量是整台50吨）。
定制设备和通用设备比，就是某个尺寸的打孔...通用设备不打孔，定制设备挨个件打孔而已。从任何角度看，价格应该怎么评估？
之前别管是谁做的价格分析，说因为每一件都需要打孔，所以供应商加工量大，所以吨价要高？这种神逻辑~~~
通用工艺的加工量越大，单价越便宜，这是常识好吧？
无论如何面子事还是要做的。我和梁主管按照常规的加工报价单范本做了一个询价表，写了一段招标信，要求各加工厂10天内回复报价。我不奢望报价回来都能在三四千，但是起码能比前期的七八千低点也算是个收获啊。
在等各家回复报价的时候还特意嘱咐梁主管挨家给打电话聊聊，暗示他们照着别超过5000的报，大家和气生财...不知道能不能有效果。
两周后，没效果，40多家只回来了不到10家报价，格式报的千奇百怪但价格都是在8000-12000之间。
梁主管也各种委屈，说各家不管怎么催就是不给答复；然后我俩一起又催一轮。
又催了俩礼拜，回来了20多家，价格还是8000-12000之间。
再催，回来两三家...
再催，该不回的还不回...按招标流程，早就不合格了。
死活不回的那几家大爷们这么有恃无恐，回想供应商大会？回想颁奖？呵呵了。尤其专门做定制设备加工的那四五家口气超级强硬：我们建厂时就和某某总谈好了，我们家只做定制设备，不做通用设备加工，而且价格也是当时就定好的，改不了。
人家都明知道你说了不算，为啥给你面子？
...
之前说过，标准设备只需加工10吨+40吨打包质检费4万；非标设备需要加工50吨；
照我的算法：标准设备每台加工费8万；非标设备每台18万；
按段总+“亲密的合作伙伴”算法：标准设备每台12万，还好；但非标设备每台40万？？
一年数千台...
再啰嗦一句，汇总一下我的心情：眼馋，酸，干着急，暴怒的气愤，无奈...借用一句老话：吃那啥都赶不上热的。
...
多少还是算我轻敌了，真没想到这个行业的人一个一个都这么“不讲理也不给面儿”。但是该干的工作也要干的，那就退一步，找个相对稳妥的办法吧：既要推进，又要合规，还得让董事长看的过去，这么干：
1，合规的推进：把所有家的第一轮比价整理好（乱的一逼）；公开发个二轮询价（照样乱）；统一发第三轮谈价邮件，官方说大家报价都贵，把各家各工序取相对最低价，我们给出一个相对合理的“指导价”，比当初段总他们定的稍微低一丁点，让大家书面确认是否接受。
嗯...连供应商表示“同意此价格”的确认函件都是我和梁主管写好发给他们的，只要他们签字盖章回传就好，这么伺候着够到位吧，好歹凑合着是做完了价格确认。
这样虽然各种费劲，但是从审计角度来说...以后有事也赖不到我头上。
2，让领导大面上满意：提交审批的时候，我附带上了我自己做的供应商审批和绩效评价流程，当年的供应商分类，谈价记录，最后附了两条：此价格为试行价格，以后每季度更新；且结合供应商评分逐步淘汰低绩效供应商。也算给自己留个后手。
折腾了两个来月，终于批完了。剩下的工作就是整理供应商的订单数据，尽可能的推动最终结算开票付款...后面的折磨更多，只是和这个主题无关了。
...
...
第二个阶段（第二卷）基本就到此结束了。
突然想起来今天早上一个朋友和我说，怎么对外协供应商的管理权这么轻易就放弃了？
我说：其实真不是轻易放弃的，你看我经历了三个阶段...是最终无奈的放弃。
主要是因为我写字的水平实在不咋地，没表达出来我那种纠结和无奈的心情。
另外给自己找个借口吧，那时我刚来新公司俩月，面对这种动不动年均上亿差价的采购业务，我更多的是理性时刻提醒自己：刚来，没靠山，有些事伸手看看...有了更好，没有千万别逞能。
至于唐总的态度？也没必要去分析，反正照领导的示意去做确保自己先平安活过片头曲再说。
我从来都没啥选择困难症，一切都是或左或右的选择题，简单。
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