第三十七章遭遇围剿 重拳出击

    自从ESIO上市后，就引爆了国内电子商务价格大战，尤其是梁致远卸任CEO赴英留学后，一时间危机四伏。ESIO对于搜索技术疏忽了，这个关口凭借着搜索技术的发展，诞生了一系列搜索引擎网站。还有，原联邦快递中国区董事总经理崔建，接手了濒临倒闭的艺新，艺新的战略是规避掉ESIO的优点.转而以“在线酒店预订”为核心模式。尽管宋康文为ESIO制订了许多计划，但是金融危机下ESIO业务下滑，更重要的是竞争对手们全都虎视眈眈。ESIO此时被一股强大的成功惯性推动着，新诞生的互联网网站都以ESIO作为头号敌人，在这场“战争”中ESIO输不起，对于那些互联网小公司来说，挑战ESIO无论输赢都可以把自己的影响力扩大。因此，后起之秀们纷纷以特别挑衅的方式挑战ESIO。如在2015年年末，飞越网在推广页面上，抓取了ESIO对应产品的价格，并标注了非常明显的删除线，以显现飞越的价格优势。ESIO本不想将此事闹大，这样会助长飞越网的声势，所以并没有找飞越网理论，而是直接投诉到了工商部门。结果，飞越网主动向媒体爆料事件经过与行业内幕，将自己成功地塑造成“挑战者”。最终，飞越网虽然遭到工商部门的告诫，却赢得了舆论风向。又如，2016年3月，刚刚扭亏的艺新，在网上挂出了“比ESIO贵就赔3倍差价”的公示，主动排查价格高于ESIO的酒店，对于成功预订并入住这些酒店的用户，按照3倍差价原则进行现金返还。更具戏剧性的是，在ESIO举行周年庆时，飞越网创始人庄新竟然跑到ESIO总部办公楼里挖人。有数据统计，2016年第二季度财报显示，艺新净营收1.85亿元，同比增长33%，利润0.16亿元，同比增长125%；而ESIO净营收9.74亿元，同比增长17%，利润1.68亿元，同比下降37%。财报数据的背后，其实是对手通过价格战获得高于ESIO的增速，而在价格战中，对手的赢利能力不降反升，ESIO却元气大伤，其股价从2016年时最高50美元，下跌至15美元左右的谷底更让我、宋康文等人担忧的是，竞争对手们纷纷傍上了互联网巨头。2016年5月，华讯斥资8440万美元，购买艺新16%的股份，成为其第二大股东。一个月后，百士顿斥资3.06亿美元，持股飞越62%的股份，成为其第一大股东。2012年，面对重重压力，梁致远回国了，重任ESIOCBO。当时梁致远接到一个老同学的电话，令他感到事情迫在眉睫。此前这位老同学一直是ESIO的忠实客户，但这次他却选择了对手的产品。“真的比你们便宜啊，而且服务也不错。”老同学说。梁致远一回来就大刀阔斧地进行了“反围剿”。梁致远召开ESIO董事会，一条震惊业界的消息从这次会议上传了出来——ESIO将投入5亿美元，开展低价促销。5亿美元甚至超过了当时艺新整家公司的市值，梁致远的魄力可见一斑。他说:“我们的对手在格战上尝到了甜头，但我们一旦开始强力反击，他们就只有吃苦头了。我们对于价格战的承受能力，远远大于对手。”除此之外，ESIO又展开“并购”“投资”的策略，先投资主打北美的途市场，然后又涉足租车领域，还索性拿下蚕飞，将电子商务板块也囊括进来。因为在ESIO看来，除了传统电子商务领域，搜索引擎能最大限度地帮助其提升无线端业务量，而无线端正是各大OTA目前纷纷争夺的“香饽饽”。梁致远在回答媒体采访的时候也霸气十足，他表示ESIO没有直接竞争对手，在酒店领域ESIO的收入是艺龙和飞越的数倍，在综合领域没有直接竞争对手。在外部ESIO大举进军，在内部ESIO也进行了革新。梁致远打破了金字塔式组织结构，改为其带来的矩阵式管理。他将ESIO划分为无线、酒店、互联网搜索领域等几大事业部，不但充分授权，还配置资源，然后以目标责任制来考核。矩阵式管理适合稳定的市场，但在快速增长的市场，事业部制能够快速决策，并激发团队的主观能动性。梁致远表示:“他们就像一个小公司，独立拥有技术、行政等职能单位，很多事情自己就能拍板，自己就会回去想，怎么占领新增市场。”2016年9月，ESIO请来著名影星邓超代言无线业务，推出“ESIO在手，说走就走”的广告，成为业内第一家请明星代言无线业务的公司。2016年11月6日，就在飞越上市6天后，ESIO发布第三季度财报:净营收15亿元，同比增长31%;利润3亿元，同比增长58%.2016年，ESIO收购艺龙37.6%的股份，成为艺龙的最大股东。对于消费者来说，ESIO的logo是一只可爱的海豚，而对于ESIO的竞争对手来说，ESIO简直就是一只凶猛的鲨鱼，稍有怠慢就会被鲨鱼咬上一口。未来ESIO还将面临很长一段时间的“被围剿”状态，毕竟“木秀于林风必摧之”，ESIO是行业内领军人物，自然被很多后起之秀盯着，ESIO不会在这种问题上懈怠，来还有很长的路要走。而此时的我已经踏上了新的征程。