第十一章 杀鸡必须斩草除根
上周五和朋友聊天的时候说起当年我“坚决”的把李主管劝退把王志挪走的事，朋友说她觉得王志应该没参与其中吧？我说：真心话，我从来没假设过王志到底是‘有’还是‘没有’参与，我只知道王志不除，后患难平。
朋友又说她觉得王志历来节俭，买车都是国产低端车所以当初肯定没拿过钱，应该就是年轻不懂事而已。我说：当年谁都能看见这每年一两亿的采购差额，他拿没拿不重要，重要的是不弄走他...死的必是我。
这两个供应商来逼宫，拿集团关系和供货的话明示暗示要挟我，反而帮我下定了整顿他们的决心，我最快速度做了四件事：
1，我对这两家供应商说：哥们，别拿供货来要挟我。这种配件加工件在江浙一带是大路货...你今天敢说不做，明天一早就得有人“打飞的”来巴结我，你信不？
也别拿谁谁谁来压我...我是外企来的大不了拍屁股走人顺便写个举报信，可你背后的人会强出头把新上任采购负责人搞走？他们敢吗，或者，他们‘存在’吗？
2，我组织部门会对全体采购人员说：孩子们，别以为你们干了几天采购就能和供应商联合起来搞点什么事。你们记住了...供应商认的是订单和付款单上的那个签字，不是你们这个人...今天是我签字生效，你觉得你能联合他？还是他来跪舔我？
3，我找唐总说：唐总，王志这孩子本心不坏但是脾气太直，那几个有问题的采购员蛊惑他让他和我对着干....他看不到人心险恶，但这一年数亿的差价藏不住...为了保护他最好先给他放个闲职，等我整顿好采购这些人，等他冷静了咱再放回来好好培养。唐总一周没理我...一周后给我发了个短信：干吧。然后周六公司出了个公告：王志经理调任新成立的商务部，主要工作是开发战略客户，维护客户关系。
4，我给海总白总分别打了电话，内容很简短：我把80%的订单给他们，价格不用降，月均业务额1.2亿；条件是他们必须接单，必须按时供货....不同意我就换别人。
发完公告的转个周一上班我照例是早上7点前到了办公室，推开门看见屋里收拾的干干净净，空调是打开的，电水壶里的开水是做好的，过了会刘娟笑盈盈的进来和我请早安，说到王志周末来收拾东西搬去其他办公室的八卦时眉飞色舞。
8：30去会议室开早会，路上遇见的每一个同事都恭敬的侧身站在墙边说夏总早，会议室里主管们肃静的坐好没人再闲扯，明显对比的是彭洁陈娟他们抑制不住的兴奋。
其实我的心情是忐忑的，我知道这就像打开了一个潘多拉的盒子...从今天起未知的大雷大锅会不断涌出来，我必须做出更多更大的成绩让领导满意来抵消负面的风险，而且必须是每周每月不间断的出成果，不间断的让领导爽，直到我彻底修成正果...中途一旦松懈马上就会被打回原形。
至少，看着他们或敬畏或害怕或谄媚的表现让我能稍微松一口气：身边终于不再有不屑和观望的表情，人心稳住了。
现在回头想想，其实在任何时候我们都面临这种选择：打狗怕主人所以只能杀鸡给猴看？还是把大鸡小鸡全都突突了来个不破不立？
怎么说都有理，比如我后来帮一个朋友他的厂做管理咨询，经过一个月的深入了解后我把仅有的七八个管理人员分了三类：
1，有心好好干但脑子不行的：重点教结合优胜劣汰；
2，能力行但是心眼不正的：盯紧了干活抓紧了找人替换；
3，能力不行心眼也不行的：马上杀鸡。
没有第四类是因为没有脑子有好心眼又正的。
可问题就出在对第一类人的处理上。他有个表弟负责销售，绝对忠心也绝对吃苦耐劳，就是不长脑子...各种小聪明，而且有点三八。我的处理方式是委以重任加强管理和引导，同时培养后备，3-6月后教不出来就换人。理由很简单：三四十人的小生产厂就这么几个人，话说斗地主翻牌有俩毛四个二谁都会玩，但眼前就是一把三四五七没有六，也必须要按路数争取赢吧？
结果刚一个月这个表弟就因为过度三八把我惹毛了，这个朋友跟我说：“我早跟你说遇见能力不行赶紧换，你非不听，非说要教几个月，现在信了吧？白耽误俩月。”
我：呵呵。
所以见仁见智吧，我在处理采购这些人的时候必然会担心什么背景啊，形势啊，自保啊...再说白了我断了某些供应商每年千万上亿的业务，我人身安全会不会有风险？做决定哪有那么容易...选择不破不立是按套路出牌到最后无奈的必然而已。
另外就是这个不破不立的的结果虽然还算好，后期“立”的过程可真痛苦。随着越来越深入的了解业务发现了各种奇葩问题：
1，市场销售可以直接联系供应商生产和发货；计划和采购得求着人家要数据补单子；
2，物资部自己不记录收发货，让采购必须从订单一直跟到项目发货客户收货，否则不签入库单...你采购就办不了付款。
3，仓库没有库存账，带料加工订单半个月发不出料，所以采购被市场啐死；
4，生产部负责外协厂监管，只管发货不管记账...所有外协加工订单都没有发货数据，结不了帐；
5，财务，重点是财务，归根到底就一句话：不收发票不收付款申请....
好多好多好多...
多到我已经不敢再写，多到每个回忆的每一项工作每一个流程都是奇葩的泥泞，多到我怕一条条都列出来的话我都无力填坑。汇总成一句话：运营部的孩子被被折磨的欲仙欲死，天天加班也干不完，总有人哭着喊着要辞职。
从欢乐的角度，先写财务吧。
朋友又说她觉得王志历来节俭，买车都是国产低端车所以当初肯定没拿过钱，应该就是年轻不懂事而已。我说：当年谁都能看见这每年一两亿的采购差额，他拿没拿不重要，重要的是不弄走他...死的必是我。
这两个供应商来逼宫，拿集团关系和供货的话明示暗示要挟我，反而帮我下定了整顿他们的决心，我最快速度做了四件事：
1，我对这两家供应商说：哥们，别拿供货来要挟我。这种配件加工件在江浙一带是大路货...你今天敢说不做，明天一早就得有人“打飞的”来巴结我，你信不？
也别拿谁谁谁来压我...我是外企来的大不了拍屁股走人顺便写个举报信，可你背后的人会强出头把新上任采购负责人搞走？他们敢吗，或者，他们‘存在’吗？
2，我组织部门会对全体采购人员说：孩子们，别以为你们干了几天采购就能和供应商联合起来搞点什么事。你们记住了...供应商认的是订单和付款单上的那个签字，不是你们这个人...今天是我签字生效，你觉得你能联合他？还是他来跪舔我？
3，我找唐总说：唐总，王志这孩子本心不坏但是脾气太直，那几个有问题的采购员蛊惑他让他和我对着干....他看不到人心险恶，但这一年数亿的差价藏不住...为了保护他最好先给他放个闲职，等我整顿好采购这些人，等他冷静了咱再放回来好好培养。唐总一周没理我...一周后给我发了个短信：干吧。然后周六公司出了个公告：王志经理调任新成立的商务部，主要工作是开发战略客户，维护客户关系。
4，我给海总白总分别打了电话，内容很简短：我把80%的订单给他们，价格不用降，月均业务额1.2亿；条件是他们必须接单，必须按时供货....不同意我就换别人。
发完公告的转个周一上班我照例是早上7点前到了办公室，推开门看见屋里收拾的干干净净，空调是打开的，电水壶里的开水是做好的，过了会刘娟笑盈盈的进来和我请早安，说到王志周末来收拾东西搬去其他办公室的八卦时眉飞色舞。
8：30去会议室开早会，路上遇见的每一个同事都恭敬的侧身站在墙边说夏总早，会议室里主管们肃静的坐好没人再闲扯，明显对比的是彭洁陈娟他们抑制不住的兴奋。
其实我的心情是忐忑的，我知道这就像打开了一个潘多拉的盒子...从今天起未知的大雷大锅会不断涌出来，我必须做出更多更大的成绩让领导满意来抵消负面的风险，而且必须是每周每月不间断的出成果，不间断的让领导爽，直到我彻底修成正果...中途一旦松懈马上就会被打回原形。
至少，看着他们或敬畏或害怕或谄媚的表现让我能稍微松一口气：身边终于不再有不屑和观望的表情，人心稳住了。
现在回头想想，其实在任何时候我们都面临这种选择：打狗怕主人所以只能杀鸡给猴看？还是把大鸡小鸡全都突突了来个不破不立？
怎么说都有理，比如我后来帮一个朋友他的厂做管理咨询，经过一个月的深入了解后我把仅有的七八个管理人员分了三类：
1，有心好好干但脑子不行的：重点教结合优胜劣汰；
2，能力行但是心眼不正的：盯紧了干活抓紧了找人替换；
3，能力不行心眼也不行的：马上杀鸡。
没有第四类是因为没有脑子有好心眼又正的。
可问题就出在对第一类人的处理上。他有个表弟负责销售，绝对忠心也绝对吃苦耐劳，就是不长脑子...各种小聪明，而且有点三八。我的处理方式是委以重任加强管理和引导，同时培养后备，3-6月后教不出来就换人。理由很简单：三四十人的小生产厂就这么几个人，话说斗地主翻牌有俩毛四个二谁都会玩，但眼前就是一把三四五七没有六，也必须要按路数争取赢吧？
结果刚一个月这个表弟就因为过度三八把我惹毛了，这个朋友跟我说：“我早跟你说遇见能力不行赶紧换，你非不听，非说要教几个月，现在信了吧？白耽误俩月。”
我：呵呵。
所以见仁见智吧，我在处理采购这些人的时候必然会担心什么背景啊，形势啊，自保啊...再说白了我断了某些供应商每年千万上亿的业务，我人身安全会不会有风险？做决定哪有那么容易...选择不破不立是按套路出牌到最后无奈的必然而已。
另外就是这个不破不立的的结果虽然还算好，后期“立”的过程可真痛苦。随着越来越深入的了解业务发现了各种奇葩问题：
1，市场销售可以直接联系供应商生产和发货；计划和采购得求着人家要数据补单子；
2，物资部自己不记录收发货，让采购必须从订单一直跟到项目发货客户收货，否则不签入库单...你采购就办不了付款。
3，仓库没有库存账，带料加工订单半个月发不出料，所以采购被市场啐死；
4，生产部负责外协厂监管，只管发货不管记账...所有外协加工订单都没有发货数据，结不了帐；
5，财务，重点是财务，归根到底就一句话：不收发票不收付款申请....
好多好多好多...
多到我已经不敢再写，多到每个回忆的每一项工作每一个流程都是奇葩的泥泞，多到我怕一条条都列出来的话我都无力填坑。汇总成一句话：运营部的孩子被被折磨的欲仙欲死，天天加班也干不完，总有人哭着喊着要辞职。
从欢乐的角度，先写财务吧。
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